谷歌的文化转变 [译]

本文作者为本·柯林斯 – 萨斯曼，这是他的个人博客内容。

他还撰写了《Debugging Teams》，一本讨论软件工程中协作与文化的书。另外，他的《How to Leader》演讲也以散文形式发表。

免责声明：本文仅基于我在谷歌工作 18 年的个人经历。我并不完全了解公司高层的想法，只能分享我个人的观点。

在过去几个月中，我尝试了三次撰写这篇文章；这是个复杂的话题。

公众总是乐于看到大公司，特别是那些自负的硅谷科技公司被批评，他们喜欢看“失宠”的故事。但我并不想抹黑谷歌。尽管如此，谷歌依然是一个出色的工作环境，远胜过大多数其他公司，并且依然在创造惊人的成就。我的目的是想分享谷歌发生的一些独特而美好的事情，希望这些美好能在未来的某个地方重现。

毫无疑问，谷歌早期的日子是非常特别的。我特意保存了一封电子邮件长达 18 年，直到我离开公司那天，因为我知道它会是一段有趣的历史对比。这封邮件主要描述了一些表面的差异，比如免费的美食。但这并不是谷歌员工来上班的主要原因。我想深入探讨的是谷歌文化中更深层次、更有意义的方面。

当伊恩·希克森——另一位资深员工——去年秋天离开谷歌时，他在博客中提到了决策类型的变化。我在很大程度上赞同他的观点，但在这里不打算重复他的话，而是想谈论另一种变化。

谷歌早期文化中最令人印象深刻且不同寻常的特点是，公司非常重视员工。我在其他公司也工作过，但从未见过这样的情况。这种文化至少在我最初的十年工作期间一直存在，甚至可能更长。

我来解释一下。在一般公司中，当优先事项发生变化时，他们会“缩减”（或取消）某个项目，然后将资金和人力转移到另一个更重要的项目上。通常做法是解雇原项目的员工，然后为新项目重新招聘一批新人。这种做法简单、直接且符合常规。

然而，谷歌采取了一种不同的策略：他们进行了异常严格的招聘流程，以寻找既有才华又具备广泛能力的人才 —— 也就是说，这些人才能够在多种角色中表现出色。这个面试过程对申请者和面试官来说都非常严峻，往往需要数月的时间。但最终，谷歌坚信这种做法是值得的：他们相信自己招聘到了最优秀、最聪明、最具适应性的人才。

在谷歌，当项目的优先顺序发生变化时，公司并不会轻易解雇员工，而是会谨慎地将他们调配到其他项目中。这里有一个不成文的规则：“产品可能变幻无常，但我们的员工是经过千辛万苦挑选出来的宝贵资源，我们要不惜一切代价留住他们。”因此，公司投入了大量精力，确保每位员工都能得到充分的关注，并顺利转移到新项目中。他们是多面手，我们相信他们在新环境中同样能够发光发热，谷歌也能继续发掘他们的才华，应用在不同的领域。

随着我逐年升至领导岗位，我越发深入地参与到这一过程中。刚开始作为一个普通员工时，我亲身经历了部门重组，被安排到新项目中。作为领导者，我负责在重组期间为团队寻找新的岗位。最终，我还编写了一本内部手册，指导其他管理层如何优雅地进行这些部门重组。我最难忘的一次经历是，一位工程师给我发了一份员工奖金，他所在的团队正是我亲自牵头重组的——他在新的、更重要的项目中工作得很开心！

但情况总会发生变化。我刚加入谷歌的第一个月，就有同事小声告诉我：“一旦谷歌的收入增长停滞，一切都将发生变化。”这种变化起初非常缓慢，但在疫情期间加速了。收入开始放缓，现在疫情过后，我们正经历一波又一波的裁员。我们知道情况会有所变化，但没想到这种变化会在短短几年内如此迅速。创始人们已经离开，大多数高层现在是前华尔街的高管；加之收入增长趋于平稳，公司不可避免地从一个“资源无限的文化”转变为了一个“资源有限的文化”。这是公司逐渐成为一家普通企业的必然趋势。[1]

那么，什么是“资源有限的文化”呢？这意味着高管开始像其他公司一样考虑财务效率。首先从削减一些相对次要的福利开始：减少高档食品的供应、限制差旅预算、停止发放纪念品、缩减内部聚会和活动的规模和数量、取消现场干洗和托儿服务等。但这些都不是谷歌员工选择这里工作的主要原因，所以影响并不大。

接着，为了进一步降低成本，你开始将原本复杂精致的招聘和晋升流程改为更“传统”的方式。招聘流程由原来全球范围内的繁琐审查，转变为在各部门内部，更能有效控制劳动力成本的本地化操作。同时，内部晋升的机制也从“自我挑战”变成了“与同事争夺有限职位的竞争”。过去，职称是与个人紧密相连的，而现在它们更多地与职位挂钩，为了节省成本，某些职称对应的职位数量也被限制了。

随后到了需要围绕诸如 AI 等新紧急项目进行大规模组织重构的时刻。但是，对员工的个性化安置已成为过去。取而代之的是，我们看到了一波又一波的冷漠裁员，其后是对这些新项目的适量重新招聘。换言之，这是一家正常公司常做的事情。

谷歌在这里做错了吗？当然没有。正如我在之前的文章中提到的，谷歌并非一个人。而且——不论你是否认同——其领导层正努力实现财务上的负责与效率，这是所有公共公司在资源变得有限时所面临的普遍压力。

但回想我在谷歌的最初十年，见证员工被视为最重要的事情是多么令人难以置信。这或许是只有在资源无限丰富的文化中才可能享有的特权。或者，也不尽然？即使在资源有限的环境下，也可能做到这一点，但前提是公司规模较小。这让我思考，谷歌庞大的规模（超过 170,000 名员工）是否让细致入微的组织重构变得不可能。

这里的关键启示是：我们都应从早期谷歌的例子中吸取教训。当员工感受到他们真正受到重视（这是非常罕见的！），它能够创造一个安全、士气高昂、高效率和富有创造力的环境。早期的员工常常鼓励彼此“快速失败”，把它当作创新的途径，但在一个失败可能导致被裁的环境下，这已不再那么容易。如果你正在创建一家公司，挑战自己，把员工的价值放在首位，然后你会惊讶地发现投资回报的惊人效果。