探究当前工作环境的失衡 —— 以及其可能的解决之道
在我研究美国人对工作态度变化的这两年里，一个话题反复出现：那就是忠诚。不论是我关于默默离职的报道，还是关于频繁跳槽，抑或是利用竞争对手的工作机会来逼迫老板加薪的故事，读者似乎被划分为两个阵营。一方是老板和资深员工们，主要是婴儿潮一代和 X 一代，他们抱怨道：现在的年轻人，他们怎么就这么没有忠诚心呢？ 另一方则是较年轻的员工，主要是千禧一代和 Z 一代，他们同样感到不满：当公司对我毫无忠诚时，我又何必忠于公司呢？
我曾预料到，当我上月报道关于白领同时秘密从事多份全职工作的现象时，这个话题又会浮现。这种被称为过度就业的情况，比我所见过的任何情形都更公然地违背了社会对员工应对雇主忠诚的默契。但当我询问这些过度就业者，是否对于在背后欺骗老板感到愧疚时，他们毫无歉意。一位职员这样告诉我：“我父母总说，‘不要频繁换工作，要在一家公司里成长，忠诚于一家公司，他们也会回报你的忠诚。’但那是过去的事了，现在已完全不同。”
故事发表后，我进一步探究了忠诚这一概念。这种观念是如何形成的？忠诚真的不再有价值吗？过去真的有价值过吗？为何大家对此如此激动？目前，人们普遍感觉工作环境——以及雇主与员工之间的基本关系——已经彻底破裂。有人认为这是重返办公室战争引发的不满，但我认为这种愤怒的根源更深。现在，无论是雇主还是员工，都感觉到他们无法从对方那里获得所期望的东西。
原来，围绕这些问题，已经有了一系列的研究。这些研究关注的是组织心理学家所说的心理契约 — 这是指员工和雇主之间相互认为应给予和应得到的一系列事物。这些信念有的是社会层面的，有的则来自个人在工作中的经历。但要维持这样的心理契约，就需要双方都有共识（双方对彼此的期望有共同的理解）和平等互惠（双方都认为自己得到了公平的待遇）。达成这一点，就能够建立起那种能带来高效率和低员工流失的信任与忠诚。如果做不到，那么 — 嗯，我们现在的情况就是这样，一个心理契约被严重破坏的世界。
曾有一段时间，雇主和员工之间的心理契约似乎是牢不可破的。正如 Rick Wartzman 在其著作《忠诚的终结》中所记载，二战后的三十年间，繁荣的经济让美国公司获得了丰厚的财富。公司随后将这些财富通过丰厚的加薪和极大的福利增长，分享给了员工。公司开始提供原本稀有的健康保险，引入了利润分享计划和养老金计划。它们还为管理层提供广泛的培训，并开辟了攀爬企业阶梯的机会。例如柯达（Kodak）就为员工建有一个 18 洞的高尔夫球场和一个 30 万平方英尺的娱乐中心，并举办了从野餐、棒球比赛到桥牌、羽毛球等各种活动。Wartzman 在书中指出，柯达认为这些投入对雇主和雇员都是有益的。
但最重要的福利是一种安全感。蓝领工人虽然面临季节性裁员，但通常会在生意好转时被公司重新召回。像柯达这样的公司甚至会推迟引入新技术，直到找到重新培训和转移可能被淘汰工人的方法。对于白领专业人士来说，裁员和解雇是非常罕见的。“你可能不会如愿以偿地晋升，”Wartzman 在描述 20 世纪 50 年代通用电气公司的管理人员时写道，“你可能会被调到公司的另一个部门，在那里你可能造成的损害更小。但你必须犯下非常严重的错误，才会被公司彻底开除。”Wartzman 的调查显示，几乎所有的管理人员（接近 100%）都认为他们的雇主提供了良好的工作安全感，而且有四分之三的人对他们所在的组织感到“满意”或“非常满意”。
这种安全感持续了几十年。心理契约概念的创始人 Denise Rousseau 表示：“在 20 世纪 70 年代和 80 年代初，我在教书时，人们普遍认为工作稳定性是就业的一个基本特征。”然而，今天的员工可能会怀疑，职场忠诚不过是资本主义的一个诡计，是企业剥削员工的手段。但在美国的繁荣时期，工人和经理们对公司的真挚承诺是可以理解的，因为他们的雇主待他们不错，所以他们也乐意回报。
然而，随着全球化的发展，一切都发生了变化。面对海外竞争的威胁，美国企业开始将岗位外包并缩减国内员工。由此诞生了一种新的管理哲学——这种哲学既不是基于相互尊重，也不是基于互惠的。“他们不是以人际关系为基础对待员工，”Carnegie Mellon University 的组织行为和公共政策教授 Rousseau 说，“而是把员工视作交易对象，可以轻易替换。”于是，公司逐步取消了促进员工忠诚的传统激励措施，如将养老金替换为 401(k) 计划，提高员工医疗保险的自付比例，取消退休人员的补充医疗保险，以及越来越多地依赖外部招聘而非内部培训和晋升。更糟的是，在大辞职时期，雇主为了吸引新员工提供高薪，却忽视了现有员工。根据我 2022 年的报道，老员工的薪资平均比新员工低 7%。
尽管如此，员工摆脱对忠诚的期待仍然很慢。事实是，我们中的许多人仍然觉得应该对老板忠诚。否则，为什么在寻找工作机会时会有些不安呢？即使我们知道裁员可能发生在他人身上，我们总不愿意相信这会发生在自己身上。相反，我们更倾向于相信，在工作场所是存在着某种互惠关系的——只要我们按照雇主的要求行事，我们就能得到相应的照顾和保障。
一位深受此事影响的人是我称之为马克的人。他总是能按时完成工作目标，客户也非常满意他的工作。但在 2016 年，正当他的公司决定转向新的商业模式时，他被解雇了。更让他难以接受的是，公司保留了他推荐并管理的一名员工，原因仅仅是因为她的薪水更低。他的老板为此道歉，解释说这次裁员与他个人无关，纯粹是出于商业考虑。
马克对我说：“我感到被背叛了。我觉得这太不公平了。我已经尽到了自己应尽的责任。”但随后，他意识到，雇主不再像他一样看重忠诚。“我渐渐明白，这就是现实。”他说，“你可能尽心尽力，但人们还是可能无故将你解雇。”现在，他已经适应了这一新常态：“我时刻准备着，随时可能失去工作。”
这种幻灭感正是学者们所说的“心理契约违反”。当这一契约得到维护时，一切都会顺利进行。但一旦它被打破，人们便会想方设法寻求平衡。他们会确保自己付出的不会超过所得到的，决心不再让自己受到伤害。对马克而言，这意味着在全职工作之余，他还接了一些自由职业的工作，并且同时承担多份全职工作。现在，他同时兼顾三份全职工作和几个自由职业项目。在忠诚度问题上，他成了雇主最头疼的对象，因为他已经不再忠诚。
其他人则以不同的方式应对。有的人拒绝牺牲自己的夜晚和周末来赶工期；有的人频繁换工作，以追求更高的薪酬；还有的人利用公司的员工培训项目来获取专业资格认证，以提高自己对其他雇主的吸引力。
罗索说：“公司对员工不忠，却未意识到他们也得不到员工的忠诚。”
许多雇主对忠诚度的流失做出反应，不是通过修复心理契约，而是通过打击那些被视为叛徒的员工。一些公司制定了非官方政策，决定不再雇佣任何前雇员。其他公司则使用监控软件追踪员工的键盘操作，以此来抓住那些在公司时间偷懒的员工。最令人震惊的是，还有些公司甚至利用合同中的条款来起诉离职的员工，这些条款被讽刺地称为 TRAPs ——即“培训偿还协议条款”，要求在规定时间前离职的员工赔偿其雇主的培训费用。
去年，我报道了远程工作的快速增长导致雇主更倾向于雇佣合同工、临时工和兼职，而非全职员工。事实上，远程工作极大地改变了传统的雇主与员工关系。员工远离办公室，会情感上与工作产生距离，同时也让雇主更容易忽略员工的需求。斯坦福大学专门研究远程工作的教授 Nick Bloom 提到：“我确实听到过公司这么说，远程工作越多，工作关系就越倾向于简单的交易。”
当下我们正面临着一个由不断破碎的承诺形成的恶性循环。结果就是一个没人愿意看到的职场：一个大家都不觉得互相有所亏欠的环境。
现在，我们所面临的是一个恶性循环，其中包括公司削减福利和工作保障，员工减少工时和投入。这种局面导致了一个大家都不希望的职场环境：一个没有人觉得彼此互相欠着什么的地方。
然而，还有其他的解决方式。“许多具有前瞻性的公司已经认识到，过去的时代不会再回来了，”伦敦大学学院的管理学教授 Anthony Klotz 表示。“他们认为：‘无论问题由谁引起，对于企业来说并不重要。我们需要的是有效运作。’这并不意味着我们走向不信任的道路。”在任何关系中，重建信任的关键在于停止争论问题的起因，而是要开始集中精力解决问题。
以“校友计划”为例，雇主通过这种方式与前员工保持联系，并为他们提供社交网络机会。这些计划并不是出于单纯的无私，而是基于这样一个认识：前员工有时会成为客户和消费者，尤其是在管理咨询行业中。前员工也是一个随时待命的人才库，以防他们决定重返岗位。Klotz 指出，有些组织对离职员工非常友好，以至于他们的四分之一员工是回归者。校友计划是一种小巧而有意义的方式，用以重建与员工之间的心理契约。雇主意识到他们可能无法永远留住员工，但他们可以向离职员工传达这样一个信息：他们永远是受欢迎的。虽然这不是终身雇佣，但它鼓励了一种持久的关系。
我一直在思考雇主和员工可以如何重塑他们破裂关系的条件。现在的公司很难承诺绝对的工作安全了。但是，当公司陷入困境时，他们可以更坦诚地与员工沟通，优先提供自愿性的离职补偿，而非直接裁员。他们应提供真正有价值的学习与发展机会，而非无人问津的流水线式培训视频。在招聘新职位前，他们应优先考虑公司内部员工，并定期审查薪资，确保长期服务的忠诚员工不会受到不公平对待。
作为回报，员工也可以展现一种新的忠诚。我所指的并非那种要求员工为公司牺牲一切的旧式拼命工作文化 (Hustle culture)。这种新的忠诚意味着员工需要履行他们的职责，例如在公司需要时挺身而出，成为团队中创新和高效的成员，以及在暂时的不满中保持耐心，而不是在第一次遇到问题时就选择离开。
注：”Hustle culture” 是一种强调不懈努力和极端工作投入的文化，它鼓励人们长时间工作，牺牲个人生活和休息时间，以达到职业成功。这种文化常常将工作视为成功和个人价值的核心，可能导致工作与生活之间的平衡失调。它在某些创业环境和高强度工作场所尤为常见，其中工作效率和成果被高度重视。
然而，心理契约并不是简单的利益账本——不能仅仅以冷静和计算的方式衡量我们作为员工所付出的与所得到的。Rousseau 表示：“这不仅仅是简单的互惠互利。”她说：“你对我如何对待，以及你对我提出的要求，塑造了我们对未来相互关系的预期，因为我们感到双方都有承担的义务。”换言之，相互性和互惠塑造了信任 —— 而信任又孕育了忠诚。
以 Mark 为例，他在被裁员后开始同时兼任三份全职工作。考虑到他的失望，我原以为他只会在每个公司做到刚好及格的工作水平，拒绝承担任何额外的压力。但情况并非总是如此，他告诉我。这取决于他在每家公司的老板如何对待他。
“如果有人尊重我，表现出对我工作的重视，并且让我感觉到我的工作确实有影响，那么我会为他们付出更多，”他说。“我不会像平时那样只投入 80% 的努力，而是会给予 90% 甚至 100%。”
让我感到惊讶的是，一个在忠诚问题上如此大胆违背传统的人 — 偷偷兼顾三份全职工作！ — 竟然还能保持着满腔热忱。更让我意外的是，他从各份工作中得到的薪水似乎对他的积极性影响不大。毕竟，作为社会动物，无论是在工作这样的关系中 — 本质上就是劳动和金钱的交换 — 即便是最失意的我们，也还是在寻求超越金钱交易的东西。我们渴望被当作人来对待，而不仅仅是账本上的一笔数字 — 雇主认识到这个简单的事实，就是修复心理契约的重要一步。如果他们能够真诚并全心全意地做到这一点，我们或许能够创造一个更加健康的职场环境 — 一个忠诚及其带来的好处能够双向流动的环境。
