- 由 Sam Altman 编著 · Gregory Koberger 绘图 · 西班牙语版
在指导初创企业的过程中，我们积累了丰富的经验。虽然面对面的建议一直是不可或缺的，但我们发现，如果能把这些建议中最有普遍价值的内容提炼出来，整理成一本手册供 YC 及其孵化的公司参考，或许能帮助 Y Combinator 拓展其影响力。
接着，我们想到不妨把它分享给所有人。
本指南特别适合初步了解初创企业领域的朋友们。对于那些已经阅读过 YC 合伙人大量著作的人来说，这里的内容可能并不陌生——我们的目标是把它们汇聚于此。
我们后续可能会发布关于如何扩大初创企业规模的第二部分——本文主要讨论的是如何着手创立一家初创企业。
创立初创企业的首要目标是开发出用户深爱的产品。一旦实现这一点，接下来的挑战便是如何吸引更多用户。但首先必须做到前者——回顾那些当今极为成功的公司，它们都是从一个让早期用户为之疯狂的产品开始的。如果你做不到这点，那么失败就在所难免。自我欺骗，认为用户喜爱自己的产品而实际上并非如此，也同样会导致失败。
忽略这一步骤的企业最终都将成为创业者的墓碑。
相比之下，首先为一小群用户创造出他们极度喜爱的产品，远胜于开发一个大量用户只是喜欢的产品。尽管总的积极反馈相同，但吸引更多用户要比让用户的喜欢升级为热爱容易得多。
对于创业的选择，这里有一个提醒：这条路并不容易！从 YC 创始人那里收集到的反馈一致显示，创业的艰辛远超他们的预期，原因是他们缺乏一个对创业所需工作量和强度的认识框架。加入一个成长迅速的早期创业公司，通常来说是一个更为明智的经济选择。
然而，创立一家初创企业实际上对你的职业生涯风险并不大——如果你在技术上足够出色，即使失败了也不乏工作机会。大多数人对风险的判断往往过于保守。我个人更倾向于认为，对于一个你深感热情的想法或项目，选择留在一个安全但乏味的工作岗位，才是真正的冒险。
要打造一个成功的初创企业，你需要具备：一个伟大的创意（包括面向一个伟大的市场）、一个优秀的团队、一个出色的产品，以及卓越的执行力。
第一部分理念
我们向 YC 旗下的公司提出的首要问题是：他们打算创造什么，以及背后的原因。
我们追求的是简洁而明了的答案，这不仅是对创始人能力的考验，也是对创意本身的评估。作为创始人，清晰的思维和沟通能力至关重要——无论是招聘、融资、还是销售，这都是必不可少的。一个理念要想被广泛传播，首先必须是清晰的，因为复杂的理念往往反映了思维的混乱或是根本不存在的问题。如果一个理念初次被提出时无法激发至少一部分人的兴趣，那么这通常不是个好兆头。
我们还关心的是，谁最需要这个产品。
最理想的情况是，你自己就是这个产品的目标用户。次之，则是你非常理解你的目标用户。
对于那些已经拥有用户的公司，我们会询问用户数量及其增长速度。我们努力探究为什么增长没有更快，特别关注用户是否真的喜欢这个产品。通常，这意味着用户会在没有公司促使的情况下推荐给他们的朋友。我们还会探询公司是否已经开始盈利，如果没有，原因是什么。
对于那些尚未拥有用户的公司，我们会尝试确定最初应该构建的最小功能产品来测试假设——也就是说，我们从完美的用户体验出发，倒推最初应该着手的基本要素。
验证一个理念的方法可以是直接推出产品看看会发生什么，或者尝试先销售它（比如，在编写任何代码之前就尝试获取意向书）。前者更适合消费者市场（用户可能会说他们会用，但实际上可能并不理想），后者则更适合企业市场（如果有公司表示愿意购买，那就去构建它）。特别是对于企业级公司，我们首要关心的是你是否已经获得了表明客户愿意购买你所构建产品的意向书。对于大多数生物科技和硬科技公司而言，验证一个理念的最佳途径是首先与潜在客户交流，然后确定可以首先开发的技术的最小可行产品。
在从用户那里收集反馈的过程中，让你的理念不断进化是非常重要的。而且，深刻理解你的用户至关重要——这不仅有助于评估理念、打造出色的产品，还能建设伟大的公司。
正如我们之前所强调的，创业之路充满挑战。这既是一段漫长的旅程，也是一场需要持续不懈努力的战斗。为了走得更远，创始人和团队成员必须心怀共同的理想与信念。因此，我们会询问他们为何选择创立这家公司。
我们还会探讨这家公司如何能够最终独占鳌头。虽然对此有各种说法，我们倾向于采用彼得·泰尔的观点。我们当然不期待你的公司通过不正当手段对待竞争对手，而是寻找那些能随规模增长而日益强大、且不易被模仿的企业。
关于市场的探讨也同样重要。我们会询问当前市场的规模、增长速度以及十年后的潜力。我们试图理解市场为何会迅速扩大，以及为什么这是一个值得创业公司追求的好市场。我们尤其看重那些处于初期、大多数人尚未察觉的重大技术变革——大公司往往不擅长应对这类变革。而有些出人意料的是，选择一个小市场中的大部分份额往往是最佳选择。
关于创意，我们还有几点思考：
我们更偏爱全新的创意而非衍生品。历史上，许多伟大的公司都是从一些根本性的新事物起步的（新到至少比现有的好 10 倍）。如果同时有十家公司基于一个与现有产品过于相似的计划起步，我们会保持警惕。
一个重要且不那么显而易见的理由是，开创性的新事物往往比简单模仿更容易实现。如果你的项目属于前者，会有更多人愿意支持和加入你；而后者则不然。
而最佳的创意往往是那些听起来不太可能成功，但实际上却颇具潜力的。因此，你不必对自己的创意过分保密——如果它真的有价值，听起来可能并不像是会被别人抢走的。即便听上去很有吸引力，真正愿意投入努力将一个好主意转化为伟大公司的人也远比那些仅仅有想法的人要少得多。如果你愿意分享你的计划，你可能会得到意想不到的帮助。
谈及分享你的创意——关键在于，这个创意在别人首次听到时能够真正激发一部分人的热情，但几乎每个人都会直言不讳地告诉你，你的想法不行。或许他们说得对，也或许他们并不擅长评价创业项目，抑或只是出于嫉妒。不管是什么原因，你会频繁遇到这种情况，它会让你受伤，即便你认为自己能够置之不理，实际上内心还是会受到影响。你能够越快建立起自信，不被那些负面声音所拖累，你的境况就会越好。无论你达到了何等的成功，那些负面声音永远不会消失。
如果你还没有一个具体的想法就想创办一家公司，也许这并不是一个好主意。更理想的情况是，有了一个好想法之后，再通过创办公司让这个想法走向世界。
我们曾经做过一个实验，资助了一些没有具体想法但充满潜力的创始团队，希望他们在获得资金支持后能够找到一个有前景的想法。
结果，这些团队全部失败了。我认为，问题一部分在于优秀的创始人往往会有很多（甚至是太多）好的想法。但更大的问题在于，一旦你开始了一家公司，你就必须迅速确定一个想法，而由于公司已经正式成立，这个想法就不能太离谱。结果，你可能只能想到那些听起来可信但实际上是衍生性的想法。这正是盲目转向的风险所在。
因此，不要过于刻意地强求自己去想出创业的点子。相反，你应该广泛学习不同的知识，培养发现问题、识别低效之处以及关注重大技术变革的能力。投身于你感兴趣的项目中，努力与聪明且有趣的人为伍。最终，那些灵感自会涌现。
第二部分一个伟大的团队
伟大的公司背后，总是有着非凡的团队。我们最看重的，便是创始人团队的实力。回想我之前进行后期投资的日子，创始人选择的团队成员质量，也是我密切关注的重点。
究竟什么塑造了一个伟大的创始人？最关键的特质包括坚不可摧、决心、令人敬畏和机智。智力和热情也极其重要，这些比单纯的经验或对特定编程语言与框架的熟练掌握更为重要。
我们发现，最成功的创始人往往能让人放心合作，因为你相信不管遇到什么问题，他们都能够解决。“有时，仅凭倔强的意志，也能够取得成功。
优秀的创始人往往同时具备一些看似对立的特性。例如，他们对公司核心理念和使命有着坚定不移的信念，同时在几乎所有其他方面保持开放和灵活，愿意不断学习。
最出色的创始人总是能够迅速做出响应，这不仅显示了他们的决断力和专注度，还体现了他们高效执行和处理问题的能力。
难以沟通的创始人往往不会带来好的结果。沟通技巧对于创始人而言至关重要，实际上，我认为这是最重要但鲜为人谈的创始人技能。
技术创业公司至少需要一位能够打造出公司产品或服务的创始人，以及至少一位在销售和用户沟通上有天赋（或有潜力）的创始人。有时候，这两种能力可以集于一身。
选择合伙人是你做出的最关键决定之一，请慎重对待。最佳选择是与你深入了解的人一起创业，而不是仅仅因为一次“寻找合伙人”的活动而匆忙决定。更多的了解和数据将帮助你做出更好的决策，毕竟，你绝不希望在这件事上犯下错误。此外，创业过程中总会有低谷，如果与合伙人有着深厚的关系，大家都不会想要让对方失望，会一起度过难关。在合伙人之间没有深入了解的情况下创业，往往是早期创业公司失败的一大原因。
综上所述，拥有一位优秀的合伙人是最理想的情况，其次是自己单独创业。而最糟糕的情况，则是搭档了一个不合适的合伙人。如果合作不愉快，那么最好的办法就是尽快分道扬镳。
关于股权的简要说明：早点确定股权分配的问题，随着时间的推移不会变得更容易。虽然接近平等最为理想，但在两位创始人的情况下，让一位拥有额外一股可能更为明智，以避免在分歧时产生决策僵局。
第三部分 卓越的产品
成功的秘诀就是拥有卓越的产品，这是所有杰出公司的共同特质。
如果你没能创造出用户喜爱的产品，最终只会走向失败。创始人往往寻找其他捷径，但在创业这个阶段，这些小技巧已经失效。
唯有卓越的产品才能保证长期增长。随着公司规模扩大，所有的快速增长策略终将失效，唯一的出路就是让人们因为喜欢而使用你的产品。理解这一点对于那些超级成功的公司至关重要——没有别的捷径。想想那些真正成功的技术公司，他们都是这么做的。
你需要在公司中构建一个“产品改进循环”。通过与用户交流和观察他们如何使用产品，识别出不足之处，然后进行改善。然后重复这个过程。这个循环应该成为公司的核心关注点，并推动一切工作。如果你能每周让产品性能提升 5%，效果会非常显著。
这个循环的重复频率越高，公司通常就越成功。在 YC，我们强调创始人应该专注于产品开发和用户反馈，除此之外，只需保证基本的生活和与亲人的相处。
要做好这个循环，你需要深入了解你的用户。亲自观察他们使用产品，尽可能地坐在他们的办公室里。重视他们的反馈和实际行为。创始人需要亲自参与销售、客户支持等环节，尽可能长时间地直接面对用户。
深刻理解用户的需求，明确他们的所在，了解他们的核心需求和喜好。
采取“做一些初期不易扩展的事情”的策略对初创企业而言非常关键。你可能需要一个接一个地手动招募初始用户（例如，本·西尔伯曼就曾在帕洛阿尔托的咖啡馆中向陌生人介绍 Pinterest），然后根据他们的需求定制产品。很多创始人不喜欢这个阶段，宁愿直接通过媒体发布产品。但这种方式几乎从未成功。通过手动招募用户，并且不断优化产品，让你的用户愿意将其推荐给朋友。
你需要将事务细分至微小之处，并在前进的过程中不断迭代和调整。不要过度规划未来，更不能将所有内容一次性打包发布。你应该从最简单的东西开始——功能尽可能简约——并尽可能早地推出。实际上，简洁总是美德，你应始终力求让你的产品和公司保持简单。
面对问题的创业公司，我们会提出一些常见问题：用户是否重复使用你的产品？他们对你的产品有没有极度的热爱？如果你的公司突然消失，他们会感到失落吗？他们是否在没有你请求的情况下，向他人推荐你的产品？如果你经营的是 B2B 公司，你是否拥有至少 10 个付费客户？
如果答案是否定的，那么问题很可能就出在这里，我们会建议这些公司改进他们的产品。我对于公司停滞不前的各种理由持怀疑态度——很多时候，问题真的只是产品还不够好。
当创业公司不知道如何进一步优化产品，或者产品表现不佳时，我们建议他们去与用户直接对话。虽然这个方法并非万能——就像人们不会向福特求更快的马那样——但在很多情况下，这确实是一个有效的策略。事实上，更广泛地说，当公司内部有任何争议时，寻求用户的意见。
最优秀的创始人对产品质量的关注似乎有些过度，他们甚至会在意那些看起来微不足道的细节。但这种做法证明是有效的。顺便说一句，“产品”不仅仅是指物理商品，它还包括用户与公司的所有接触点。你需要提供卓越的客户支持、销售体验等。
记住，如果你未能创造出一款优秀的产品，那么没有其他任何因素能够挽救你。
第四部分：卓越执行
打造出色的产品固然重要，但这仅仅是起点。你还得将其培养成一家杰出的公司，而且这个任务只能靠你自己来完成——寄希望于招聘一位“经验丰富的管理者”来搞定一切，这种想法虽然普遍，但往往会让公司走向失败。长期依赖他人来承担这些工作是行不通的。
这似乎是个显而易见的真理，但你确实需要盈利。现在是个好时机，去思考如何实现盈利。
作为 CEO，你的首要且唯一的任务是确保公司的成功。即使你作为创始人有很多缺点，这些缺点在通常情况下可能会让你不适合担任 CEO，但只要你能聘请与你技能互补的人才，并让他们各司其职，你就能完成这个任务。那些拥有闪亮 MBA 学位的资深 CEO 可能不具备你所缺失的技能，但他们对用户的理解、对产品的直觉以及对公司的关心程度，都不及你。
第四部分：执行力的增长
在执行力的提升过程中，增长与动力是至关重要的钥匙。只要不是亏本销售（比如以 90 美分出售一美元的账单），增长能够解决所有问题。相反，没有增长的问题，唯有通过增长才能得到解决。增长不仅代表着胜利，让人感到欢欣鼓舞，还意味着不断出现的新岗位和新职责，让人们看到了职业生涯的发展前景。而停滞不前，则让人感到挫败，人心涣散，人才流失。在这种情况下，团队成员往往只会围绕职责发生争执，互相指责。
疲惫不堪的创始人和员工，几乎都来自于那些失去动力的创业公司。这种挫败感是难以言表的。
保持动力，是执行力提升的首要法则。但如何做到这一点呢？
最重要的做法是把它作为最优先的事项。公司会重视 CEO 所重视的。设定一个全公司都在优化的核心指标，是非常有价值的，而且值得花时间去确定一个正确的增长指标。如果你关注增长，设定了高标准，那么整个公司都会围绕这个目标努力。
例如，Airbnb 的创始人画出了他们希望达到的增长预期图，并将其贴在了随处可见的地方：冰箱、办公桌上方、浴室镜子等。每周，如果他们实现了目标，那是最好不过的；如果没有，那就成了他们讨论的重点。
马克·扎克伯格曾说，Facebook 在增长放缓时成立了增长小组，这是 Facebook 最重要的创新之一。这个小组一直是公司内最受尊敬的团队之一，每个人都明白它的重要性。
明确列出阻碍增长的因素，并且作为一个团队来讨论如何实现更快增长。知道了限制因素，你自然会思考如何克服它们。
对于任何计划采取的行动，问自己：“这是促进增长的最佳方式吗？”比如，参加会议通常不是最优的增长策略，除非你确信能在会上获得大量销售。
对于指标和财务数据实行高度透明化是极其重要的。虽然创始人们往往对此感到恐惧，但这样做能够确保整个公司都专注于增长。实践证明，公司员工对指标的关注程度与公司的表现成正比。如果隐藏这些数据，团队成员就难以把注意力集中在重要的指标上。
提到指标时，千万别被所谓的虚荣指标迷惑了。这里的一个常见错误是只注重用户注册量，而忽略了用户留存率的重要性。事实上，用户留存对于增长而言，和新用户的获取一样重要。
同样重要的是，建立一种内部的节奏感来保持前进的动力。你需要形成一种进展的节奏，如新功能推出、客户增加、员工招聘、收入里程碑、合作伙伴等，这些都是你可以在公司内部及外部宣扬的成就。
你应该设立既有挑战性又近乎可达的目标，并且每月复盘进度。庆祝每一个胜利！始终在公司内部分享策略思考，告诉大家你从客户那里得到的反馈等。内部分享的信息越多，无论好坏，对公司都越有利。
创始人经常遇到一些陷阱。一个典型的情况是，公司增长迅速，但内部一切似乎都是破碎而低效的，这会让人担忧一切最终会散架。实际上，这种情况很少发生（Friendster 是因技术债务问题而失败的最近一个例子）。出乎意料的是，如果你的公司增长迅速但各方面都未优化，这其实是件好事——你需要做的就是解决这些问题以实现更快的增长！我最喜欢投资那些增长速度极快、但各方面都极度未优化的公司——这样的公司往往被低估。
另一个陷阱是过早地担忧未来规模扩大的问题——比如，“我们怎样才能在大规模时依旧运作良好？”正确的做法是在必要时找到解决方案。实际上，辩论这个问题而失败的初创公司要远多于因为没考虑足够而失败的公司。一个实用的经验法则是，只需考虑在当前规模基础上增长 10 倍时的运作方式。大多数早期阶段的创业公司应该将“做一些目前看似不可扩展的事”作为座右铭，并严格遵守。例如，优秀的创业公司在初期总会提供优质的客户服务，而不良的创业公司则担心这会破坏单元经济学，认为这种做法无法扩展。但实际上，优秀的客户服务能够吸引并留住热情的早期用户，随着产品的改进，你将需要更少的客服支持，因为你会清楚地知道客户的常见问题，并在这些领域优化产品和用户体验。（顺便说一下，这是非常重要的一点——确保有出色的客户支持。）
但有一点需要注意——“做一些目前看似不可扩展的事”并不意味着你可以忽视最终实现盈利的必要性。在早期阶段，不健全的单元经济是可以被接受的，但你必须清楚为什么这种情况在未来是可行的。
陷入困境之一是，即使增长在百分比上表现良好，但如果仅从绝对数值上看增长表现不佳，就容易让人感到泄气。我们往往很难直觉地理解指数型增长的魔力。要经常提醒团队，即便是今天的商业巨头，也是从微不足道的数字开始逐步成长起来的。
对于创业者来说，一些看似可行但实际上却很少成功且极耗时间的增长策略是巨大的陷阱。典型的例子有寻求与其他公司的合作以及举办宏大的媒体发布会。对这些方法保持警惕，要认识到它们通常并不如预期那样奏效。相反，应该采取所有成功公司都会采用的增长途径：首先构建一个用户喜欢的产品，手动招募前期用户，然后尝试多种增长策略（如广告、推荐计划、销售及营销等），并加大对有效策略的投入。询问现有客户在哪里可以找到更多类似他们的潜在用户。
记得，销售和营销不是什么负面词汇。虽然它们无法替代一个优秀的产品，但确实能显著加速增长。对于企业级公司来说，精通销售和营销几乎是必须的。
尤其不要对销售感到畏惧。至少应该有一位创始人能够勇于邀请人们使用你们的产品并为此付费。
Alex Schultz 的关于消费产品增长的讲座极具洞察力，非常值得一看。对于 B2B 产品，追踪每月的收入增长几乎总是明智之举。同时要记住，较长的销售周期意味着最初几个月的增长可能不尽人意，不过有时候以初创公司作为首批客户可以缓解这一问题。
第四部分：执行专注与强度
如果要将我的运作建议简化为两个词，我会选择“专注”和“强度”。这对于我所认识的杰出创始人来说，是非常贴切的描述。
他们始终如一地专注于产品和增长，避免面面俱到。实际上，他们经常拒绝诸多请求——这对于那些热衷于探索新领域的创业者来说颇具挑战。
一个基本准则是，在你的第一个目标领域取得显著成功之前，不要轻易分散精力去尝试新的事物。据我所知，没有一家成功的公司是一开始就涉足多个领域的——他们总是对某一领域充满信心，并坚持到底。实际上，你能够做的事情远比你想象的少。企图做太多事情是创业公司常见的失败原因之一。正确地设定优先级至关重要，也非常困难。（同样重要的是，为自己的日常任务和年度目标设定清晰的优先级。我个人发现，每天列出约 3 项主要任务和约 30 项次要任务的笔记清单，以及一个包含总体目标的年度清单，效果最好。）
虽然杰出的创始人不会同时投入多个重大项目，但他们在所投入的每一项事务上都极富激情和效率。他们行动迅速，决策果断。在创业过程中，这很难做到，因为你会收到大量相互矛盾的意见。优秀的创始人会倾听所有建议，然后迅速做出自己的决策。
请明白，这并不是说要在每件事上都全力以赴——这是不可能的。你需要选择正确的重点。正如 Paul Buchheit 所建议的，找出用最小的努力达到最大效益的方法。市场不在乎你付出了多少劳动，只关心你是否做了正确的事。
同时追求产品质量和高效率是非常难的，但这正是优秀创始人的标志之一。
我从未见过动作缓慢的创始人取得真正的成功。
你与其他创业公司没有什么不同。你也需要保持专注，迅速行动。即便是那些构建火箭和核反应堆的公司也能做到这一点。所有失败的公司都有各自的借口，认为自己与众不同，不需要快速行动。
当你找到有效的方法时，继续坚持下去。不要被其他事物分散注意力。永远不要减缓前进的速度。
不要让早期的成就冲昏头脑——成功的开端，并不仅仅来源于频繁参与社交活动和在众多研讨会上发言。当创业者开始尝到初步成功的滋味时，他们将面临两种选择：要么继续沿着当前的轨迹前进，要么开始大量投入时间去塑造自己的“个人形象”，享受作为一名创始人的身份地位。
拒绝参加各种会议和接受媒体的专访并非易事——这些都能给人带来满足感，尤其是当看到行业内其他创业者受到关注时，更加难以放弃。但这种情况不会持续太久。最终，媒体会辨别出谁才是真正的赢家。如果你的公司确实取得了成功，那么你将会得到超乎想象的关注。那些在早期就拥有个人公关的创业者——你可能认为他们只存在于电视剧中——实际上他们真实存在，并且几乎都未能成功。
长期来看，专注与投入总是能够取得胜利。（查理·罗斯曾经说过，世界上的事情是通过专注与建立人际关系来实现的，这句话深深地影响了我。）
第四部分：执行职务 CEO 的角色
之前我提到过，CEO 唯一普适的任务就是确保公司胜出。确实如此，不过我想更详细地探讨一下 CEO 应如何分配自己的时间。
一个 CEO 需要负责：1) 为公司定下愿景与策略；2) 对所有人宣扬公司理念；3) 招聘及管理团队，特别是在自己不擅长的领域；4) 筹集资金；5) 确定执行工作的质量标准。
此外，找到你最感兴趣和热爱的业务领域，并在其中积极参与。
正如开篇所说，这是一份压力极大的工作。成功了的话，公司会在你意想不到的程度上占据你的生活——你几乎时刻都会想着公司。极致的专注和投入意味着它并不适合那些追求工作与生活平衡的人。你可能还能兼顾另一件大事——家庭，或是频繁参加铁人三项赛事等，但除此之外，你的生活空间将非常有限。你需要随时待命，许多决策只有你能做，无论你的委托能力有多强。
你应当对团队和外界保持高度响应性，对策略和优先级保持清晰的认识，参与所有重要活动，并迅速做出决策（特别是在其他人等待你的决策时）。同时，你还需要树立“全力以赴”的态度——将会面临许多艰苦卓绝的挑战。如果团队成员看到你能做到这一点，他们也会跟进。
管理自我情绪非常关键也极具挑战。虽然这听起来已经是老生常谈，但确实如此——情绪的巨大波动极其考验人的忍耐力，如果你不能学会如何保持情绪稳定，你会发现自己处境艰难。担任 CEO 意味着孤独。与其他 CEO 建立关系，在危机时刻能有人求助，是非常重要的（这是 YC 一个意外的重要发现，为创始人提供了相互支持的平台）。
成功的创业往往比大多数创始人最初预期的时间要长得多。你不能把它当作短暂的奋斗。你需要注意饮食、睡眠和锻炼，与家人和朋友共度时光。同时，你还必须在自己真正热爱的领域内工作——只有这样，你才能在长达十年的创业旅程中持续下去。
你将发现，似乎总有事情出错——灾难的种类和严重程度会出乎你的预料。作为团队的领导者，你需要保持乐观，用行动和态度向团队证明，一切最终都会好转。大多数情况下，问题没有看起来那么糟糕，但有时确实非常严重。无论遇到什么，都要坚持下去，继续成长。
作为 CEO，找借口是行不通的。面对种种挑战和不公，不要自我安慰说“如果我们有更多资金”或“如果我们多一个工程师就好了”。你要么想办法实现它，要么学会在有限的条件下寻找解决方案。那些习惯找借口的人往往会失败，特别是对于创业公司的 CEO 来说更是如此。对于不公，允许自己感到沮丧一小会儿，然后立刻转变思路，寻找出路。目标是让人们评价你时说：“不管怎样，X 总能找到办法解决问题。”
对于首次创业的创始人来说，很少有人一开始就知道该怎么做。意识到这一点，并积极寻求帮助，将使你走得更远。花时间学习成为一名出色的领导者和管理者是非常值得的。找到一位导师是非常有效的方法，而仅仅阅读书籍可能帮助有限。
我们在 YC 经常给出的建议简单到“直接问他们”或“直接去做”。首次创业的人往往认为获取资源或尝试新事物必须有某些秘诀。然而，在创业领域，复杂的策略往往不起作用。直截了当地提出你的需求，勇敢地去追求你想要的，同时保持礼貌。
向外界展示你的公司光明的前景是必要的，但对自己，你必须保持警惕。你需要让人相信，你的公司将成为本十年最重要的创业公司，但同时，你自己要对一切可能的问题保持高度警觉。
坚持不懈至关重要。许多创始人因为过早放弃或太快转向新产品而失败。如果事情总体看起来不那么顺利，深入探究问题的根源，并确保你有解决这些问题。作为一名成功的创业公司 CEO，坚持到底（同时也要避免无理固执——这需要极其微妙的判断力）是非常重要的部分。
保持乐观至关重要。虽然理论上可能存在一个极其悲观的 CEO，但我个人至今未曾遇见。CEO 必须坚信未来将因公司的努力而变得更加美好，并将这种积极的信念传达给整个团队。虽然这在理论上听起来容易，实际上在面对日常的短期挑战时却颇具挑战。永远不要忘记你的长期目标，相信那些日常的挑战最终将成为过去，而每年的进步将铭记在心。
明确公司的使命和价值观是你最重要的任务之一。虽然这听起来可能有些陈词滥调，但早期确立这些原则非常重要。一旦设定，这些原则往往会在很多年后仍然适用。随着公司规模的扩大，每一位新成员首先需要认同，然后再向他人传达公司的使命和价值观。因此，尽早将你的文化价值观和使命书面化是非常必要的。
我想重申一点，虽然听起来像是老生常谈，但确实有其价值：创建公司在某种程度上类似于建立一个信仰。如果员工无法将他们的日常工作与他们所关心的更高目标联系起来，他们的表现不会达到最佳。以 Airbnb 为例，它在 YC 生态中在建立企业文化方面做得尤为出色，我强烈建议你了解一下他们的文化价值观。
CEO 经常犯的一个错误是在传统的商业领域尝试创新，而不是专注于开发新产品和解决方案。例如，很多创始人认为他们需要在人力资源、市场营销、销售、融资、公关等方面寻找新的方法。这种做法几乎总是错误的。在那些成熟的领域，遵循已经证明有效的方法，把你的创造力专注于你的产品或服务的创新上。
第四部分：执行招聘与管理
招人是你至关重要的任务之一，它是将一个好点子变成一家伟大公司的钥匙。
我对招聘的首条忠告是：尽可能不要急于招人。我们在 YC 见证的那些取得巨大成功的公司，都是在相对较长时间后才开始组建团队的。员工不仅开销巨大，而且会使组织结构变复杂，增加沟通的负担。与合伙人之间可以坦诚相对的话题，在员工面前就不那么自由了。此外，员工会让公司变得僵化——团队规模越大，改变方向就越艰难。不要因为员工人数多就感到自己价值巨大。
顶尖人才面前满是机会，他们梦想的是加入快速成长的企业。当你手上还没有什么成果时，要说服他们加入非常难。但一旦你的公司显现出胜利的姿态，他们自然会来找你。
需要强调的是，拥有众多选择的优秀人才是建立一家杰出公司不可或缺的。在分配股权、建立信任和分配责任上要大方。即使是那些你觉得难以请动的人才，也要勇敢去追求。记得，那些你想要招募的人才，如果他们愿意，完全可以自己创业。
从找到产品市场契合开始，直到公司发展的任何阶段，招聘都应该占用你大约 25% 的时间。至少要有一位创始人，通常是 CEO，把招聘做到极致。实际上，对于大多数 CEO 来说，这是他们时间投入最多的一项工作。虽然人们都说 CEO 应该大量时间投入到招聘中，但真正做到的却寥寥无几。这背后肯定有其道理。
在招聘人才上绝不妥协。这是众所周知的真理，然而在迫切需要人手时，几乎每个人都会打破这个原则。事后，每个人都会对此感到后悔，有时这种妥协几乎摧毁了公司。无论是好人还是坏人，他们的影响力都是强大的。如果一开始就招聘了平庸的员工，公司的平均水平通常不会提升。一旦走上这条路，公司很难再回头。对于人选，要相信自己的直觉。如果心中有疑，那么就是不。
切记不要招聘那些习惯性消极的人。他们并不适合早期创业的环境，因为外界每天都在预言你的失败，而公司内部则需要团结一致，相信未来。
对于几乎所有职位来说，更应重视潜力而不是经验。找寻那些具有敏锐思维和出色成就记录的人才。寻找你欣赏的人 – 你将与他们一起度过大量时间，经常在压力之下。对于那些你尚未认识的人，尝试在他们正式加入之前，与他们共同参与一个项目。
成为一位优秀的管理者至关重要。这对许多创始人来说是一个挑战，而且常常与直觉相反。但提升管理能力极其重要。寻找可以在此领域给予你指导的导师。如果管理做得不好，你可能会迅速失去员工。而一旦人才流失，即便你招聘能力再强，也于事无补。虽然成为好的管理者的许多原则已被广泛讨论，但有一个几乎从未提及的是“避免单打独斗”。许多初为管理者的人都会在某个时刻尝试亲力亲为，结果却忽略了团队的需要，这往往以失败告终。要坚决避免这种倾向，为了维持团队的良好运作，宁可项目延期。
在管理方面，尽可能让团队成员共处一室。出于某些原因，许多创业公司对此妥协。然而，几乎所有成功的创业公司起步时都是团队成员共同办公的。我认为，远程工作模式可能适合规模较大的公司，但对于创业公司来说，并非致胜秘诀。
最后，要敢于迅速作出人事调整。这是一个众所周知的原则，但实践却少。无论团队成员有多出色，如果他们破坏了团队文化，也应当做出决定。企业文化的形成，是通过你所聘请、解雇及晋升的人来决定的。
我在博客中分享了更多细节。
第四部分：执行竞争对手
先说说竞争对手：在很多初创公司眼中，竞争对手如同恐怖故事中的幽灵。许多初次创业的人认为，正是这些幽灵导致了 99% 初创公司的失败。但实际上，导致这些公司倒闭的，大多是自身问题，而非外界的“谋杀”。因此，你更应该关注自己内部的种种问题。如果你的公司最终未能成功，很可能是因为你没能打造出优秀的产品或建立一个优秀的公司。
在绝大多数时间里，你都应该对竞争对手视而不见。尤其是当他们获得巨额投资或在媒体上引起轰动时，更要学会忽略。除非竞争对手用一款真正上市的优秀产品直接超越你，否则无需太过担心。毕竟，撰写一篇宣传稿远比编写一段代码来得简单，而创造出一个真正伟大的产品更是难上加难。正如亨利·福特所言：“最值得畏惧的竞争对手，是那些完全不把你放在眼里、只专注于不断完善自己业务的对手。”
每一个如今看似巨无霸的公司，在成长的早期都曾面临过比你现在更为严峻的竞争挑战，但他们最终都安然无恙。对于每一个挑战，总有解决的办法。
第四部分：实施策略——赚钱之道
说到赚钱，这确实是每个创业者都要面对的问题。
核心原则很简单：你赚取的钱必须比提供产品或服务的成本多。不过，人们经常忽视了计算成本这一关键步骤。
如果你的产品是免费的，不要想着通过花钱买用户来实现增长，特别是对那些依赖广告收入的企业来说，这是个大挑战。你需要创造出一些能促使人们向朋友推荐的产品或服务。
对于售价低于 500 美元的付费产品，销售成本可能是你承担不起的。你可以尝试多种方式吸引用户，比如搜索引擎优化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）、广告、邮件营销等，目标是在三个月内回收客户获取成本（CAC）。
若你的付费产品客户终生价值（LTV）超过 500 美元，直接销售就变得可行了。先自己尝试销售，掌握有效的策略。此时，阅读《Hacking Sales》这本书可能会给你带来一些启发。
不管怎样，都应尽快实现“创业初期的小额盈利”，即仅凭业务收入就能维持创始人基本生活的状态。达到这个阶段，你就能自主掌控命运，不再完全依赖投资者或金融市场的波动。
严密监控现金流是至关重要的。有些创业者竟在不自知的情况下耗尽资金，这听起来或许难以相信，但确实发生过不少次（建议阅读 Paul Graham 的关于创业的深刻见解）。
第四部分：执行筹资
大多数创业公司都会在某个阶段寻求资金。
筹资的最佳时机是在你需要资金或能以有利条件获得资金时。但要注意，不要因为手头宽裕就丧失了节俭的习惯，或者用“砸钱”解决问题的方式。资金不足是个问题，但资金过剩几乎总是问题所在。
成功筹资的关键在于你拥有一家优秀的公司。创始人为了尽力优化筹资过程所做的一切，其实可能只在极少数情况下发挥作用。投资者更看重的是那些无论有没有他们的投资都能获得巨大成功，但有了外部资金后能更快成长的公司。“巨大成功”是重点，因为一旦投资者认为你极有可能创造出一家千万级别的公司，但几乎没机会发展成更大的企业，即便估值很低，他/她也可能不会投资。总是强调你如何能够取得巨大的成功。
投资者常常因为害怕错过下一个“谷歌”以及怕在明显不明智的投资上损失资金而感到双重恐惧（对于那些最优秀的公司，这两种恐惧他们是同时存在的）。
如果你的公司状况不佳，不足以吸引投资，那么尝试筹资只会损害你的声誉并浪费时间。
如果筹资过程中遇到困难，不要失去信心。因为许多优秀的公司起初看起来并不完美（通常也不流行），它们在筹资上也曾经历过挑战。当投资者拒绝你时，相信他们的拒绝，但不必全盘接受他们的理由。记住，除了明确的“是”，任何回答都等于“不是”——投资者有种天赋，能以看似可能的态度表达明确的拒绝。
同时与多位投资者进行筹资对话非常关键——不要一个接一个地挨着找你心仪的投资者。让投资者行动起来的最好办法是让他们担心错过机会。
将筹资看作是一种必要之恶，目标是尽快完成。有些创始人会沉迷于筹资过程，这是不可取的。最理想的做法是，由一位创始人来负责，以免公司业务因此而停滞。
记得，大多数风投对大部分行业都知之甚少。具体数据和业绩指标总是最有说服力的。
尽管情况正在慢慢改变，但大多数投资者（Y Combinator 是个显著的例外）仍然需要通过共同认识的人引荐，才会真正认真考虑你。
坚持用简单明了的语言表达（复杂的概念会随着讨论深入而越来越难以理解），但不要过分纠结于细节，尤其是估值问题。估值虽然是一个可以量化比较的指标，很多创业者都希望自己的公司能获得更高的估值。但实际上，早期阶段的具体估值并不那么关键。
获取首轮投资往往最为艰难，所以你的精力应当集中在这上面，通常意味着需要更多关注那些对你最有信心的人。要准备多种方案，包括一种可能是不筹资的计划，在融资兴趣浮现时保持灵活——如果你能将更多资金用于有效途径，并且条件合理，那么要愿意接受资金。
擅长投资推介的关键之一是让你的故事尽可能地清晰易懂。当然，最关键的还是要有一个真正优秀的公司。投资推介应包括的内容有很多种，但至少应该包括公司的使命、面临的问题、产品或服务、商业模式、团队构成、市场及其增长速度和财务情况等基本信息。
请记住，每轮融资的标准都会提高。如果你曾在种子轮融资中仅凭借出色的表现就获得投资，别惊讶于这套方式在 A 轮不再适用。
优秀的投资者确实能为公司带来巨大价值，而不佳的投资者则可能拖累公司。大多数投资者的影响介于两者之间，既不明显增加也不明显减少价值。而那些只投资少量资金的投资者通常对公司帮助不大（也就是说，要小心那些只参与但不真正投入的投资者）。
优秀的董事会成员是公司除了用户外最好的外部动力，这种外部推动力的价值远超过许多创始人的预期。如果能因为得到一个愿意积极参与的优秀董事会成员而接受较低的估值，那么这样做往往是值得的。
我认为由 Paul Graham 撰写的这篇文章是关于筹资方面最佳的阅读材料。
结束语
要知道，每个伟大的创意背后至少都有一千人在思考。而成功的差异，最终在于如何执行。这是一场艰苦的挑战，虽然每个人都希望有更简单的方法将“创意”变为“成功”，但至今还没有找到捷径。
因此，你需要的只是一个伟大的想法、一个优秀的团队、一个卓越的产品以及出色的执行力。听起来很简单，不是吗？;)
特此感谢 Paul Buchheit、Erica Carpenter、Brian Chesky、Adam D’Angelo、Drew Houston、Justin Kan、Matt Krisiloff、Aaron Levie、Gabriel Leydon、Jessica Livingston、Dustin Moskovitz、David Rusenko 和 Colleen Taylor 对本文的贡献。
