关键人才是发展的瓶颈
“这家公司缺乏焦点”这句话让我感到困惑。公司不是应该通过增加员工来扩大其业务范围，进而提高专注度吗？
事实上，这是有道理的：例如，谷歌有超过100 个产品，远超任何初创公司的产品数量。但从另一个角度看，鉴于谷歌拥有约 20 万员工，100 个产品似乎又显得不足。以 Instagram 为例，它最初只有不到 13 名员工就成功推出了产品。按照这个效率，谷歌理论上应该能推出更多的产品。
那么，是什么导致了这种差异？大型科技公司为什么不能推出更多的产品呢？
我目前的假设是，大型科技公司内部的发展瓶颈是
关键人才：那些具有主动性和动力，能够推动产品推出的关键员工。
许多人并没有意识到，他们需要自行解决遇到的障碍，而无需等待他人的许可。这就需要那些即使面对“非常规障碍”也能够自我推动的人才。
“非常规”障碍实则常见
比如，公司想要在印度推出产品，却发现印度法律要求用户数据必须存储在当地服务器。这意味着，要在印度推出产品，就需要将数据基础设施迁移至多个地区。
这样的“非常规障碍”通常意味着：
- 似乎与项目本身无关
- 超出了个人的职位描述和能力范围
- 不确定是否能够及时或根本解决
遗憾的是，大多数项目都会遇到这种超出常规职责范围的障碍，而很少有人认为跨越自己职位描述解决问题是自己的责任。
关键人才的密度
如果关键人才是发展的瓶颈，那么影响你拥有多少这样的人才的因素有哪些？这通常取决于具体情况：
- 有效性会随时间和领域的不同而变化。比如，消费性产品强调风格，而 B2B SaaS 则不那么注重。
- 动力会随时间改变，一开始充满激情的人可能逐渐变得失望。
但有一个明显的趋势是，随着公司规模的扩大，每人拥有的关键人才比例会降低：
- 权责分散：人越多，个人越倾向于认为解决问题是别人的责任。
- 奖励分散：为什么要解决难题？即使处理日常工作，获得的奖励也差不多。
- 官僚制度：虽然我的感觉是官僚制度更多地是拖慢进度，而不是直接阻止事情发生。但是，繁琐乏味的流程会让那些自豪于有效解决问题的人失去耐心并选择离开，从而导致关键人才的流失，进而影响事情的进展。
其他观察
我并没有一个一劳永逸的解决方案。不过，以下是一些相关的观察：
- 团队衰变：团队可能在几个月内从高效变为低效。原因何在？可能是一两个关键人才的离开，导致剩下的成员频繁遇到障碍。
- 解决者和开创者：我经常向其他公司的人询问内部故事，经常听到一些特定人物的名字在多个项目中反复出现。有的是“解决者”，即那些被派去处理陷入僵局项目的资深员工。
- 新来的高管很少能成为关键人才：CEO 们知道，制约他们的是“能够委以重任的人”。因此，他们会聘请那些看似合适的
大牌高管。但是，很遗憾，这些大牌高管很少能够成为真正的关键人才。以印度项目为例，这些高管是否会亲自阅读数据库代码来设置印度的数据库副本？答案是否定的，他们更可能抱怨没有为成功做好准备。
感谢 Devon Zuegel, Jack Dent, 和 Lachy Groom 对草稿的阅读和反馈，以及 Nadia Asparouhova 在这个话题上的多次讨论。
- “关键人才是发展的瓶颈”源自 Nadia 在解释科技界对人才稀缺观念的观察中的一部分。我选择使用“关键人才”而非“得力助手”，因为后者强调的是与某位高管的关系，而我认为“关键人才”更能准确地传达我想表达的概念。
