为什么单纯问客户他们想要什么并不有效[译]

如何真正理解他们的需求

听起来是不是很熟悉？

想象一下，你的销售、市场营销和研发团队正与业务部门负责人一起，在同一个会议室里讨论接下来的产品路线图。

• 销售团队非常自信，他们坚信了解客户的需求，因为他们总是在和客户交流，听取他们的迫切需要。

• 市场营销团队手头有一堆主意，想要通过推出新版本、新口味、新颜色或特别优惠等方式，来加强现有品牌的影响力。

• 研发团队则对正在开发的新功能和优势充满激情，这些都是由最新的技术或应用推动的。

• 而业务负责人则一心一意地想要在年底前推出能对利润和损益表产生积极影响的产品。

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我们为周末推荐一本书：“与运气竞争：创新与客户选择的故事”（2016 年，由 Taddy Hall, David S. Duncan, Clayton Christensen, Karen Dillon 共同撰写）。

这本书提出了一个新颖的产品思考概念——“要完成的工作”。

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那么，上述情景中存在哪些问题呢？

所有团队都陷入了一种确认偏误，即只关注那些支持他们观点的信息。虽然这些观点各有其理，但关键是它们都缺乏真正的客观性。更为重要的是，没有任何一个方案真正反映了客户的需求。

来自 Intuit（价值 1700 亿美元的金融巨头）的一个经典案例可以说明这一点：

Intuit 的 CEO Cook 回忆道，为了满足客户的要求，Intuit 的开发团队曾广泛调查客户，想了解他们希望在 Intuit 产品中看到哪些新功能。**客户们的反馈非常热烈。**他们提出了一长串希望增加的功能。

Cook 说：“他们提出了大约 150 个新功能的要求。”于是，开发团队紧跟这些反馈，展开了长达数周的激烈讨论，争论哪些新功能是最应该实现的。Cook 表示，每个人都是根据自己认为对客户最好的方式来进行指导。

但实际上，它没有提供任何有效指导。Cook 表示：“我们陷入了盲目追求功能的困境。”他说：“我们常常根据客户的要求去开发产品。”但由于缺乏对客户使用该产品的真正目的的清晰理解，“我们无法准确判断哪些功能才是关键所在。这就像失去了指南针的航海。”

提升奶昔销量的案例分析

这个例子来源于一本书，它展示了公司通常的运作方式以及其中的问题：

我们来看一个快餐连锁店的挑战：怎样提升奶昔的销量。

这家连锁店花了好几个月来深入研究这个问题。他们调查了符合理想奶昔消费者特征的顾客，并向他们提出了一系列问题：“您认为我们应该如何改进我们的奶昔，使您购买得更多？您希望它更便宜、更浓稠、更有嚼劲、还是更多巧克力味道？”

即便顾客提出了他们认为自己喜欢的改进，实际操作起来仍然困难重重。根据顾客的反馈，连锁店尝试了多种创新方法，希望能吸引更多潜在的奶昔消费者。但几个月后，结果却是：毫无变化。

尽管市场团队付出了巨大的努力，奶昔的销量依旧没有任何提升。因此，我们开始尝试用一个全新的角度来分析这个问题：到底是什么生活需求促使人们来到这家餐厅“选择”一份奶昔？

带着这样的思考，我们的团队在一家餐厅观察了整整十八个小时，记录了顾客的行为：

• 顾客是在什么时间购买奶昔的？
• 他们穿着什么样的衣服？
• 他们是否独自一人？
• 他们是否同时购买了其他食物？
• 他们是在餐厅内享用，还是带走了？

出乎意料的是，很多奶昔都是在上午 9:00 之前售出，买家通常是独自一人走进快餐店的。这几乎是他们唯一购买的物品。他们没有在店内停留用餐，而是直接驾车离去。我们随后询问这些顾客：“请问，我想弄清楚一个问题。是什么需求驱使您来这里购买奶昔？”

不久我们发现，这些早晨时段的顾客们都有着共同的需求：他们面临着漫长而枯燥的上班路程。他们需要某样东西来让这段通勤时间变得更有趣。他们此时并不感到饥饿，但知道再过几小时，他们的肚子会开始咕咕叫。显然，有许多选择可以满足这个需求，但没有一个像奶昔这样完美地契合。

• “我有时会选择香蕉。但听我说，不要选香蕉。它们很快就吃完了——到了上午中间你就又饿了，”有人这样告诉我们。

• 甜甜圈太容易碎，吃的时候会让顾客的手指变得黏黏的，弄脏他们的衣服和方向盘。

• 贝果往往又干又无味——这迫使开车的人不得不用膝盖控制方向盘，同时抹上奶油奶酪和果酱。

但奶昔呢？它是所有选择中的佼佼者。用那根细吸管喝完一杯浓郁的奶昔需要很长时间，而且它足够丰盛，可以抵御上午的饥饿感。一位通勤者激动地说：“这奶昔太棒了。它太浓了！我用那细吸管吸它需要二十分钟。我不关心它的成分是什么。我只知道它让我整个上午都不会饿。它完美地放在我的杯架里。”他举起空手示意。

人们在一天中的不同时间，为了不同的需求选择奶昔。每个需求都有不同的竞争对手——例如早上是贝果、蛋白棒和新鲜果汁；下午则是玩具店逛逛或者早点回家打篮球 [我这里省略的第二个任务是带孩子们去享受一次不那么有负罪感的小憩] – 因此，在不同的标准下，奶昔被视为最佳选择。

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自从读了这本书后，我开始把“要完成的工作”这个理念应用到我周围的各种问题上。我用每个应用程序来完成什么工作？客户会因为什么任务而选择这个功能？

这本书提供了许多实用的技巧，可以应用到你的组织中，值得一读！

下一部分是专为那些有创业梦想的人准备的。谁知道，这可能会激发你想出下一个大谷歌的想法呢 🙂

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那么，你如何找到一个需要完成的工作？

1. 寻找贴心的工作

在这个重视数据的时代，世界上一些最伟大的创新者通常只凭借对“需要完成的任务”（Job to Be Done）的直觉来指导他们的工作，这实在让人意外。

Khan Academy 的成立，源于 Sal Khan 想帮助他的表亲轻松学习数学的愿望。结果，许多人都和他的表亲有同样的困扰。

2. 在无竞争中竞争

当消费者找不到能够真正满足他们需求的解决方案，而选择放弃时。公司们往往只关注如何从竞争对手那里抢占市场份额，却忽视了探索那些尚未被发现的需求。

Airbnb 的全球款待及策略负责人 Chip Conley 表示，有 40% 的“客人”说，如果没有 Airbnb，他们可能根本不会出行，或者只会选择和家人同住。

3. 替代方案和补偿行为

OpenTable，这个在线实时餐厅预订服务，就是从一个普遍的替代方案中诞生的。我总是不喜欢琢磨怎样在餐厅预定晚餐。当你有两位朋友来访，你们决定外出用餐，想去你最喜欢的餐厅。大家都确定了时间，你便给餐厅打电话，却发现他们在约定的时间没有空位，只能提议改在 9:00。于是你不得不再联系朋友确认这个新时间是否合适。结果发现其中一位朋友遇到了保姆的问题。那好，重新规划。我们该去哪家餐厅呢？我们一直都在寻找替代的方法来预订餐厅，但 OpenTable 为这个问题提供了解决方案。

4. 寻找人们不愿意做的工作

克莱顿把它们称作“负面工作”，我个人的经验表明，这类工作往往蕴藏着最佳的创新机会。

哈佛商学院校友 Rick Krieger 和他的伙伴们创立了 QuickMedx，即后来的 CVS MinuteClinics，这个灵感源于 Krieger 一次令人沮丧的经历：他在急诊室等了好几个小时，只为了让他的儿子做一个链球菌喉炎测试。CVS MinuteClinic 能够立即接待无需预约的病人，护士执业者可以为常见的小疾病如结膜炎、耳部感染和链球菌喉炎开出药方。由于大多数人如果非必要，都不愿去看医生，现

在 CVS MinuteClinic 已在三十三个州的 CVS 药店内开设了超过一千家门店。

5. 不常见的用途

如果你发现人们为了完成某项任务而采取了一些变通方法或“替代行为”，那么你应该密切关注。这通常意味着你找到了一个极具潜力的创新机会，因为这项任务非常重要，人们由于极度的沮丧而不得不自己寻找解决方案。

最终引语

正如被誉为质量运动之父、改变制造业的 W. Edwards Deming 所说：“如果你不知道如何提出正确的问题，你什么也发现不了。”经过数十年观察一些伟大的公司屡屡失败的经历，我得出了这样的结论：确实存在一个更好的问题需要提出，那就是：你是出于什么目的而选择使用那个产品的？

❓ 常见问题解答（FAQ）

为什么直接问客户想要什么不有效？

因为客户通常只能描述表层偏好，容易受确认偏误影响，给出的是功能清单而非真实任务。真正有用的是理解他们在特定场景下要完成什么工作，以及为什么会选择某个产品。

什么是“要完成的工作”模型？

它是从客户要达成的目标出发来理解需求的方法。重点不是问“你想要什么功能”，而是问“你在什么情境下需要完成什么任务”，从而找到产品真正的竞争对象和价值点。

奶昔案例说明了什么产品结论？

它说明顾客购买奶昔并不只是为了口味，而是为了在通勤途中获得方便、耐饿、耗时合适的解决方案。产品优化应围绕使用场景，而不是只堆叠功能。

🔬 语宙深潜追问 · 进阶实操拆解

JTBD 调研到底该问什么？

别问“你想要什么功能”，而要问“你在什么情境下要完成什么任务、为什么现在要做、替代方案是什么”。重点挖触发事件、阻碍因素和衡量成功的标准，才能找到真实需求。

如何把场景洞察转成产品机会？

先把用户任务拆成前因、执行和结果三段，再找其中最痛、最频繁、最愿意付费的环节。产品机会通常不是更多功能，而是更快完成任务、更少出错和更低认知成本。

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