当公司停止发展，创始人离职，人事部门开始主导大局，或者高层更关心房产而非产品时…
那就意味着，你该寻找新的工作机会了。
我大约七年前加入了 AWS，当时它正快速成长，人员招聘和预算十分灵活，而且 Amazon 因节约办公空间费用而闻名。一年半前，我退休了，与我共事过的许多人也相继离开。Justin Garrison 尚未离开，但他已经写下了批评性的博客文章《Amazon’s Silent Sacking》，披露了公司逐渐逼迫员工离职的做法。这一切变化的原因是什么呢？
首先是增长的放缓。当企业从快速增长转向缓慢增长甚至开始萎缩时，这不仅是小变化，而是需要对管理方式和公司文化进行根本性的调整。我在 Sun Microsystems 工作时，亲历了 2001 至 2004 年互联网泡沫破灭的情况。每年不断增加的人员和预算能够掩盖许多问题，并为运营带来灵活性，这逐渐成为了公司文化的一部分。但一旦增长停滞或开始下滑，公司就会陷入困境，管理层开始为了保住自己的产品而囤积人手和玩弄政治。创新消失了，微观管理出现了，大家的工作效率也随之降低。我还没有看到一个有效的渐进式管理策略。我见过的最成功的做法（Sun 没有采用）是深刻而迅速的削减，关闭整个产品线，裁减管理层，从而让公司通过再次开放招聘职位来恢复增长。这就像是修剪一棵病弱的树。如果你只是一片片地剪去枯叶，最终会留下太多枝桠和枯萎的果实。但如果大胆剪掉整个枝条，树根会提供足够的能量使树木重焕生机。这确实意味着你需要关闭或出售整个产品线，缩减业务规模。这是一个艰难的决策过程，也是大多数公司难以果断执行的原因。
在极少数情况下，如果你的公司正在进行这样的大刀阔斧的改革，并且你仍在其中，那么修剪后留下的产品团队应当尽量留住经验丰富的员工，裁减初级员工，并尽可能让管理者回归到具体工作岗位。经验丰富的员工已经历过这种情况，他们在压力下能做出更明智的判断，并且沟通更为有效。存在一种倾向，即增加微观管理和繁琐流程，但这需要被抵制。简化流程可以减少官僚主义和管理开销，加快实现价值的速度，并抓住市场中因竞争对手失败而出现的机会。
当创始人离职时，由创始人领导的公司往往难以维持其创新文化。我认为这是 Amazon 当前面临的问题之一。我在 Andy Jassy 接替 Jeff Bezos、Adam Selipsky 接管 AWS 时离开，感到十分庆幸。Jeff Bezos 一直致力于保持 Amazon 的“初创文化”，但我在那里的每个人都明白，现在已经进入了“第二天”。政治和微观管理占据了主导，人力资源流程消耗了大家太多时间。
另一个让我感到警觉的迹象是，当大型房地产项目过多占据管理层注意力时。Amazon HQ2 的计划和在西雅图建造越来越豪华的大楼，碰上了 Covid 疫情、封锁和加速的远程工作潮流。解封后，正确的做法本应是一次性调整房地产投资，重新协商城市的税收优惠，拥抱远程工作，并继续当时 Amazon 的政策，即让每个部门领导决定团队的最佳做法。但现实却是，Amazon 的管理层更看重房产而非产品。顾客并不在乎公司的建筑如何。正如 Justin 所述，他们通过实施回归办公室的政策（RTO）来无需解雇员工的情况下驱逐他们。这就像是逐渐剪去健康的叶片和花蕾，留下枯枝败叶。
[更新] 发布这篇文章后，我收到了来自 Amazon 员工的私信，他们感谢我说出了他们在公司内部不被允许说的话。原本用来促进团队统一的“不同意但承诺”政策，现在被用来强制推行 RTO。在团队决策过程中，通常是大多数人同意某个决策，而少数不同意的人出于团队合作的考虑也会加入。然而，在 RTO 的问题上，我认为是少数人强加了一项不受欢迎的政策给大多数人，而且缺乏支持的数据或讨论。不同意意味着职业发展受限，所以现在的情况变成了“不同意就辞职”。许多人在等待下一次股票奖励（RSU）发放时，已经开始寻找新工作。还有人告诉我，现在不只是“第二天”，而是“第三天”，他们问我是否知道哪里有招聘。
总而言之，我认为 Amazon 的情况虽然没有 2002 年的 Sun 那么糟糕，但在短期内他们只能实现缓慢的业务增长。然而，我确实认为有必要从中吸取教训，认为他们可以回滚远程工作并强制执行 RTO 而不损害创新的错觉，是一个长期会对他们造成伤害的大问题。我个人曾在 AWS 招聘了很多人，不仅是在我的团队，也鼓励他们加入其他部门。如今，我会坚决劝阻任何想要加入 Amazon 的人，因为他们已经证明，面试过程中的承诺无法信赖。被雇佣为远程工作者的员工，可能被上层管理随意要求搬迁，这种不确定性使得工作环境充满了不稳定因素。我建议寻找像 NVIDIA 这样快速发展、有着合理工作地点政策的公司。
